文 献 综 述
阿米巴模式(Amoeba model)是受生物学概念的启发发明的建立在一种微型非正式组织基础上的经营模式。指将一个正式组织按照工作集中度或工艺要求、工作性质按员工的意愿划分成很小的团体，通过模拟市场化的内部交易体系进行独立的核算和考核从而促进整体组织绩效不断提升的经营方式。被誉为京瓷lt;KYOCERA Corporation)经营成功的两大支柱之一，由京瓷公司创始人稻盛和夫于1964年发明创立。在不到30年时间里凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫将自己创立的两家企业—京瓷公司和第二电电公司(原名DDI，现名KDDI)均打造成世界500强企业。2010年1月78岁的稻盛和夫接受鸡山由纪夫首相临危受命，出任规模世界第三亚洲第一却濒临破产的日航首席执行官，阿米巴模式将再次得到实践应用。
- 国内外关于阿米巴模式的认知
Cooper（1998）较早地关注了阿米巴经营管理方式，他认为阿米巴组织是一种微型的利润中心(MPC)，并基于这样的认识对阿米巴经营进行了研究。他认为京瓷在其规模比较小的时候，采用的是事业部制的模式，随着公司规模的逐步扩大，事业部制组织就显得过于集中，进而萌生了阿米巴组织。同时，他也指出与传统的通过物质激励员工的方式不同，阿米巴经营模式更倾向于对员工的精神激励。阿米巴模式教导员工为他人和社会而工作，不追求物质享受。
三矢裕（2010）认为阿米巴经营模式的前提就是事业部制组织模式，他认为京瓷的组织改革是从适应单一事业的职能组织发展为适应若干事业的(多元化事业)的事业部组织，然后在事业部组织的基础上，根据委托权限的大小，进一步分权。这样进一步分权化后的经营方式就是稻盛的经营管理方式。
上总康行（2010）却认为阿米巴组织不是以事业部为基础的，阿米巴组织的革新性就在于打破了大企业组织发展模型，它是在职能部门制组织的基础上，作为制造部和营业部的下一级组织发展起来的。他同时认为，阿米巴经营管理方式是为实现公司利益最大化而对阿米巴实施的利益链管理。
Hiroshi Takeda和Trevor Boyns (2010)研究分析了阿米巴经营的哲学思想，通过分析稻盛和夫的经营哲学跟日本传统文化的关联程度，研究了阿米巴经营能否被其它公司所利用。
曹帕云（2009）作为中国传播稻盛哲学的第一人，认为稻盛哲学是经营企业的普遍正确的原理原则，这样的经营哲学在经营企业的历史上是没有的，也是唯一的。他曾表示，从某种意义上讲，稻盛哲学在中国的影响会超过日本。曹帕云认为“阿米巴经营”是一种科学的、精致的管理技术，实施“阿米巴经营”有两个前提条件。第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无”。换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他，协调部门利益和整体利益的关系，需要进行“作为人，何谓正确”这种高层次的哲学思考。
王育馄（2009）认为稻盛哲学和阿米巴经营最精华的东西就是一种植入公司大大小小场域中的匠心匠魂，而不是那些说起来朗朗上口的理念，他认为阿米巴和稻盛哲学在中国落地难就是因为学习的出发点和最终目标不对路。他认为，阿米巴是一种独特的管理会计体系，它将公司组织分为一个个“阿米巴”小集体，而各个小集体，就像一个一个的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求的附加值的最大化。阿米巴经营哲学不是理念，而是一整套调节激励员工精神的会计体系和经营体系。碧山株式会社刘世钟副社长认为，通过“阿米巴”经营造就多面手，他主张具备今后能够做好某些事情的潜力比做好眼前的能力更重要，潜力的核心是一个人的价值观，只有正确的树立价值观，才能更好的提高能力。
田和喜（2013）指出阿米巴经营的本质是以经营哲学为基础，实行“量化分权”的管理体制。依托“理念 算盘”的经营，将大企业化小，构建出能够培养与企业家理念一致的经营人才的经营体制。
刘方龙、吴能全(2013)从企业内部产权界定的视角解释了内部激励机制和企业绩效机制，并提出了虚拟产权的概念。他们分析得出了这样的结论:阿米巴经营模式是建立在企业内部虚拟产权的动态界定之上的。采用单位时间核算制确认内部虚拟产权收益，提高阿米巴组织预期收益的匹配度，从而不断激发阿米巴组织领导和员工的努力水平，并通过内部竞争市场机制、正式或非正式制度等进一步降低组织内部的交易成本和代理成本，从而使得企业绩效最大化。
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